Markkinarakenne #2 – Systeemiajattelu ja oikeiden vipupisteiden löytäminen

Tämä on toinen osa kolmiosaisesta blogisarjastamme. Markkinarakenne-sarja on suunnattu johtajille, joiden mielestä perinteinen toimiala-analyysi ei enää selitä heidän näkemäänsä todellisuutta. Näissä kirjoituksissa osoitamme, kuinka painopisteen siirtäminen pintatason kilpailusta alan perinteiseen rakenteeseen auttaa terävöittämään pääoman kohdistamista ja vahvistamaan strategista päätöksentekokykyä merkittävästi. Avain tähän kaikkeen on systeemiajattelu ja sen hyödyntäminen haastamaan, mitä markkinarakenne todellisuudessa tarkoittaa.

Oletko koskaan pohtinut, miksi tietyt toimenpiteet eivät muuta mitään, vaikka ne tuntuvat täysin loogisilta? Tässä osassa tutkimme systeemisen ajattelun yhtä ydinkäsitettä: vipupisteitä, ja erityisesti niiden harvojen todella merkittävien vipupisteiden tunnistamista, jotka muuttavat koko järjestelmän käyttäytymistä.

”Tiedämme, miten tämän pitäisi toimia – mutta jostain syystä se ei vaan toimi.”

Organisaatiot tekevät jatkuvasti asioita, kuten:

• leikkaavat kustannuksia
• tekevät investointeja
• parantavat prosesseja
• muuttavat prioriteetteja.

Silti ponnisteluista huolimatta järjestelmän käyttäytyminen pysyy itsepäisesti samana. Läpimenoajat eivät lyhene. Jonot eivät hupene. Työmäärä ei tasaannu. Usein ongelma ei ole siinä, että ihmiset tekisivät vääriä asioita, vaan siinä, että he tekevät oikeita asioita väärissä paikoissa.

Miksi näin tapahtuu? Systeemidynamiikan näkökulmasta organisaatiot eivät ole vain lineaarisia prosesseja. Ne ovat dynaamisia järjestelmiä, joita määrittävät:

• varannot – kertymät, kuten jonot tai keskeneräinen työ
• virtaukset – asioiden liike, kuten tilaukset tai prosessivaiheet
• viiveet – aikaviiveet tekojen ja tulosten välillä
• takaisinkytkennät – kehämäiset kausaliteetit, jotka joko vahvistavat tai tasapainottavat järjestelmää.

Tällaisissa järjestelmissä kaikki muuttujat eivät ole samanarvoisia. Visionäärinen kirjoittaja Donella Meadows esitti keskeisen oivalluksen: jokaisessa järjestelmässä on pisteitä, joissa pieni muutos voi johtaa perustavanlaatuiseen muutokseen koko kokonaisuuden käyttäytymisessä. Hän kutsui näitä vipupisteiksi (leverage points).

Vipuvoima käytännössä – varoittava esimerkki julkiselta sektorilta

Työskentelimme hiljattain julkisen sektorin organisaation kanssa, jolla oli vaikeuksia tilaus-toimitusprosessinsa kanssa. Paperilla prosessi oli moitteeton:

• huolellisesti dokumentoitu
• perusteellisesti analysoitu
• standardoitu selkeillä uimaratakaavioilla.

Tästä huolimatta todellisuus ei seurannut suunnitelmaa. Tilaukset kasautuivat, toimitukset laahasivat ja asiakastyytyväisyys romahti. Mikä kriittisintä, tilausmäärien ennustettiin kasvavan, vaikka organisaatio toimi jo kapasiteettinsa ylärajoilla. Ilman strategian muuttamista ongelma ei olisi vain jatkunut – se olisi räjähtänyt käsiin.

Mitä oli jo kokeiltu? Asiakas oli jo tehnyt niin sanotusti ”oikeat asiat”:

• optimoinut yksittäisiä prosessivaiheita
• lisännyt henkilöstöä
• hienosäätänyt työnkulkuja.

Silti rästit vain kasvoivat. Asiakas oli mallintanut prosessin oikein, mutta ei ollut ymmärtänyt järjestelmän käyttäytymistä.

Katse rakenteeseen

Me otimme erilaisen lähestymistavan. Työnkulkujen sijaan tarkastelimme järjestelmän arkkitehtuuria:

• Mikä kasautuu?
• Mikä todellisuudessa liikkuu?
• Missä ovat todelliset rajoitteet?
• Miten järjestelmä reagoi paineeseen?

Yksi ratkaiseva yksityiskohta löytyi: suunnittelijoiden kalenterit olivat täyteen varattuja jopa kaksi kuukautta etukäteen, mikä teki yhteisten kokousten järjestämisestä lähes mahdotonta. Tämä tarkoitti, että jokainen yhteistä päätöksentekoa vaativa asia jäi odottamaan. Rästit jatkoivat kasvamistaan.

Tämä ei näkynyt prosessikaaviossa, mutta se oli ratkaiseva tekijä. Organisaation kalenterikulttuuri toimi kapasiteetin pullonkaulana ja ensisijaisena viiveiden lähteenä.

Paradigman muutos

Systeemimallinnuksen avulla tunnistimme useita mahdollisuuksia interventioon. Jotkut olivat tuttuja, kuten resurssien lisääminen tai yksittäisten tehtävien nopeuttaminen. Nämä auttoivat, mutta vain tiettyyn pisteeseen asti.

Toinen sarja toimenpiteitä kohdistui rakenteeseen:

• Miten työ kuormittuu yksilöille ajan mittaan.
• Miten laatuongelmat ja toistuva työ syntyvät.
• Miten viiveet syntyvät ja vahvistuvat.

Donella Meadowsin logiikkaa noudattaen luokittelimme nämä toimet niiden vaikuttavuuden mukaan. Emme kysyneet, mikä on helpointa tehdä, vaan mikä todella muuttaisi järjestelmää. Suurin hyöty ei tullut yksittäisestä pikaratkaisusta, vaan ajattelutavan muutoksesta. Organisaatio siirtyi reaktiivisesta tulipalojen sammuttamisesta kohti rakenteellista ymmärrystä.

Tämä johti:

• vähempään hukka-aikaan matalan vaikuttavuuden parannuksissa.
• terävään keskittymiseen korkean vipuvoiman kääntöpisteissä.
• ennakoitavaan työkuormaan ja parantuneeseen laatuun.
• päätöksiin, jotka perustuivat jaettuun ymmärrykseen oletusten sijaan.

Useimmat organisaatiot yrittävät muuttaa järjestelmää lisäämällä voimaa. Hyvin harvat yrittävät muuttaa sitä etsimällä oikeat vipupisteet. Systeemiajattelu ei tee ongelmista yksinkertaisia, mutta se tekee niistä ymmärrettäviä. Ja kun ymmärtää järjestelmän, ratkaisut muuttuvat usein yllättävän yksinkertaisiksi.

---

Sarjan kolmannessa osassa syvennymme systeemiarkkityyppeihin – toistuviin malleihin, jotka ohjaavat järjestelmien käyttäytymistä eri organisaatioissa. Oppimalla tunnistamaan nämä mallit ajoissa, johtajat voivat ennakoida tahattomia seurauksia ja välttää saman väärän ongelman ratkaisemista aina uudestaan. Jos haluat lisätietoa toimintasi tehostamisesta toimialasi rakenteen paremman ymmärtämisen avulla, ota yhteyttä STE Analyticsin asiantuntijoihin!